管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“组织的任务就是让平凡的人做出不平凡的事”。

    这句话既揭示了个人加入组织的最根本目的，也道出了管理之于组织的最根本作用。我们经常说，管理是组织的粘合剂，管理者是组织的“牧羊人”。管理的任务无非就是要研究如何把平凡的人一并调和在一起，去实现一些不平凡的事，此事虽看似包罗甚广，但其实却也仅此而已。
若怨手下无人，管理便输了根本

    上述提法若是能够成立，那便给了管理者一桩无形的戒律：纵使眼下有千般的抱怨，百般无奈，我们也终不该怨言手下无人才，团队不优秀。因为一旦抱怨的主角儿是你手下的人，那便意味着你的管理没有把自己“仅此而已”的主业做好。那也便意味着，你的管理就此输了。

    笔者在自己的职业生涯中曾经遇到过几位在专业领域上“不可谓不是身怀绝技”的高管，由于业务出色而奋力爬到了自己期待的“帅位”，但最终又都以“项羽式的时不利兮的慨叹”而被迫离开。究其原因，对自己手下人的抱怨及轻视占了大多数。其实，这并不是什么“时不利兮”，而是不懂得“在其位”所谋的“其政”是什么。他们不甚明白，位及管理，要的已不再是什么“专业标兵”，而是能够百转千回而不厌的“善于与人周旋的驭人强手”。

    换个方式说，管理的“本质”不是技能技巧，不是政策程序，不是品牌塑造，也不是分析研发，这些都不过是管理治下的“现象”。管理的“本质”不过是“捏合”和“发掘”，“捏合”组织现有的人，“发掘”其与生俱来的才智。但正如好厨师的技艺不应该依赖食材的质量，好管理的效能也不该依赖人才的质量。

管理是明知不可为而为之的过程

    好的管理应当是“明知不可为而为之”的过程，优秀的管理者应当是“能为无米之炊”的“巧妇”。

    关于“明知不可为而为之”，一个著名的例子就是诸葛亮辅佐刘备争天下。其实早在三顾茅庐之时，诸葛亮就已深知刘备的团队要想一统天下，基本上是”mission impossible”。但不可一统天下未必就无所作为，接下了军师之位后，孔明最大化的运用了刘备团队所能运用的一切资源，发挥了它所能被发挥的最好的效能，最终还是了不起的成就了蜀国的一方霸业。

    笔者认为，“明知不可为而为之”，或许是管理者应当拥有的一种基本精神。因为管理从不是一个缔造完美的过程，管理也从不能解决所有此消彼长且层出不穷的问题，它只能竭力的解决现有的问题，分解消化过去的问题，并且调整规划未来的问题。其实某种意义上讲，管理本身也是一个问题。

    有人的地方就有管理，有人的地方却没有完人，组织永远没有万事俱备的时候，管理也永远没有完美无缺的时候，但只要把握一种明知不可为而为之的趋向，那么每一段从起点向理想挪动的距离，便都可能是管理可喜的成就。

管理要用好比较优势

    若执念“明知不可为而为之”的基本精神，管理者的眼里或许会一下子间觉得阳光灿烂了许多。当那种狭隘理想主义的压力被客观现实主义的动力所取代，你或许会觉得满目的人才是如此的目不暇接。因为他们纵使不具备经济学上的“绝对优势”，也富含着价值连城的“比较优势”。

    在你的团队里，拥有“绝对优势”的人，可比做“干什么什么行”的精英。而剩下的绝大多数，则是拥有“比较优势”的平凡人。

    我们都知道，在国际竞争中，如果你只崇拜“绝对优势”，那发展中和落后国家便永远没有和列强角逐的机会了。但事实上，中国的世界第二之位，就是靠“比较优势”一路走来的。正是因为一件衬衫和一个打火机的比较优势（单个产品付出的机会成本比别人低），我们的国家才逐渐壮大，并用了不多的时间，成就了世界上一个新的super power。

    比较优势对人才来说，就是一个人干什么在他（她）的能力范围内干的最好、最轻松、最快，那他（她）就应该去干什么。与之对应的，管理的任务也就是分派这些人去**们具有比较优势的工作。如果“程咬金”只适合头阵上的“三板斧”，那管理就不应该要求他去“大战三百合”，如果你让他去了，那无非是管理的愚蠢罢了。

结束语

    曾是街头大耍儿的汉高祖，能带着一批三教九流拿了天下；放小牛出身的朱元璋，也能让一群乌合之众成就了翻覆历史的帝业，这些伟绩，无非是一句“吾能用之”所映射出的达观，而这种达观却是“为无米之炊”的勇气，更是“明知不可为而为之”的客观现实主义。换用德鲁克的眼光，这也许就是“让平凡的人去做出不平凡的事”的法门，更是管理之最根本的所谓“真谛”吧。

文/谷安迪