七要素打造完美企业——麦肯锡7S理论
浏览次数:2355 发布时间:2015-04-20 15:51:00 文章来源:互联网
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，如下。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
1硬件要素分析
战略(Strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
2软件要素分析
风格(Style)
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同价值观(Shared Values)
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
员工(Staff)
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能(Skills)
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
经典案例：基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究
经过20多年发展的邮政储蓄银行与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：
(1)基础建设落后，网络优势不显
由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。
(2)业务种类单一，市场培育不足
长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。
(3)人员素质较低，制度建设滞后
在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看，高中及以下占79．85％，大专占16．57％，大学及以上仅占3．58％。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。
因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路：
(一)制定科学合理的战略规划
邮政储蓄银行定位以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战略。因此，邮政储蓄银行必须锁定目标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮政百年老店的金字招牌上，重金打造好三张牌，即网络牌．服务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。
(二)构建扁平化的现代组织结构
邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。
(三)建立严密的商业银行制度体系
邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资金运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。
(四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队
金融业是人才密集行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。
(五)建立学习型组织，提升员工技能
邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。
(六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观
邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企业家精神，激励员工形成共同价值观；四是树市典型榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供有力的支撑。
在当今竞争激烈的金融市场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
1硬件要素分析
战略(Strategy)
战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是本世纪5O年代到6O年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有2O％，而1970年已经达到了1OO%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予口答的日本大公司中，99％有战略规划。在美国进行的一项调查，有90％以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
结构(Structure)
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在2O世纪5O年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略。到了6O年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控，影响了利润的增长。在7O年代初，企业重新设计了组织结构，采用了战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应地得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。
制度(Systems)
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到五百万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。
2软件要素分析
风格(Style)
两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
共同价值观(Shared Values)
由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。
员工(Staff)
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼的员工生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。
技能(Skills)
在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。
因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。
经典案例：基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究
经过20多年发展的邮政储蓄银行与其它商业银行相比，还存在着较大的差距，其具体表现在如下几个方面：
(1)基础建设落后，网络优势不显
由于邮政储蓄与邮政传统业务是共用营业网点，在邮政建设资金紧缺的情况下，对邮政储蓄网点的硬件建设投入不足，导致了城市网点数量偏少，而且空间窄、装修陈旧、设备老化，分布位置不尽合理，高规格网点十分缺乏，尤其在电子银行、电话银行、自助没备等方面投入不足；其次，农村网点脏乱差，邮储品牌形象难以显现；再者，邮储计算机网络稳定性较差，影响了整个网络优势的发挥。
(2)业务种类单一，市场培育不足
长期以来，邮政储蓄只开办存款业务，虽在近两年初涉贷款业务和货币市场业务，但金融业务品种相对单一，特别是针对个人的资产类、理财类业务较少，对公业务还没有开办。由于产品的种类单一，导致邮政储蓄的客户以中低端客户居多，因而在与商业银行争夺政府机构及大型国企、外资企业、城市高端客户的竞争中，处于明显劣势。
(3)人员素质较低，制度建设滞后
在新成立的邮政储蓄银行中，员工大部分都来自过去的邮政储汇专业。从学历构成来看，高中及以下占79．85％，大专占16．57％，大学及以上仅占3．58％。高学历人才稀缺。从专业素养来看，在投资、放贷、理财等方面缺乏经验，与商业银行比整体素质相对较低。而且长期以来，邮政储蓄是按邮政的储汇专业管理方式运行，在资金运营、投资管理、风险防控、内部监管等方面的经验不足，缺乏一整套管理科学、内控严密的制度体系。
因此，立足于竞争日益激烈的金融行业，如何迅速提升本企业的竞争力，已成为邮储银行高层领导者必须面对的亟待解决的问题。下面，我们根据麦肯锡7s模型进行分析研究，以期为提升中国邮储银行的竞争力提供一些思路：
(一)制定科学合理的战略规划
邮政储蓄银行定位以零售业务和中间业务为主，为城市社区和广大农村地区居民提供基础金融服务，即以从事微型金融业务为主。这种定位表明了邮储采取的竞争战略是差异化战略。因此，邮政储蓄银行必须锁定目标顾客，通过细分市场制定出一个科学合理、层次分明的战略体系，围绕总体战略制定一系的品牌、营销战略，培育好两个市场即：农村和城市市场，在邮政百年老店的金字招牌上，重金打造好三张牌，即网络牌．服务、品牌优化牌，实行全新的邮政储蓄转型战略。
(二)构建扁平化的现代组织结构
邮政储蓄必须按现代银行企业的标准来构建组织结构体，建立精简高效的扁平化组织，提高企业的竞争效率，为企业来发展打下良好基础。
(三)建立严密的商业银行制度体系
邮政储蓄银行应构建完备的公司治理结构，逐步完善独立事与充分发挥监事会的作用，建立一整套管理严谨、内控严密商业银行制度体系；在资金运用、资金临控、风险防范、内部控等方而建立有效的内部管理和监督机制。
(四)实施人才兴储战略，建真人才梯次纵队
金融业是人才密集行业，在金融市场竞争日趋激烈、金融革不断深化的进程巾，邮政储蓄应牢固树立“以人为本”的理念，吸引四类人才：一是具备敏锐市场洞察力和全局驾驭能力的企业家人才；二是具备丰富投资理财知识和经验的金融人才；三是精通市场业务熟练的营销人才；四是计算机等专业技术人才。因此，实施新的人力资源战略，通过强有力的激励措施和富有吸引力的事业发展机会，引进人才，留住人才，发现人才，培养人才，逐步建立起一支结构合理、素质优良的员工队伍。人才兴储战略是提升邮储竞争力的关键。
(五)建立学习型组织，提升员工技能
邮政储蓄银行应创建良好的学习氛围，不断鼓励和督促员工提升技能，如建立健全有效的激励机制，鼓励员工进行岗位创新；建寺培训与教育的长效机制。开展企业、研究中心和学校等培训机构良性互动；继续推行岗位练功、职业技能鉴定和职业技能比赛等活动等。
(六)培育优良的企业文化，塑造共同的价值观
邮政储蓄银行应从以下五个方面来培育新的适应企业发展和竞争的企业文化：一是确立企业的核心价值观，为企业的发展战略服务；二是提升企业整体形象，塑造邮储品牌；三是培育优良的企业家精神，激励员工形成共同价值观；四是树市典型榜样，重视劳模标兵的带头作用。五是加强企业道德建设。完善企业约束机制，为提升竞争力提供保证。通过培育良好的企业文化将企业的员工紧紧联系在一起，并逐渐形成以客户服务为中心，创新、学习、贡献的共同价值观，促使组织成员自觉地为共同的目标而奋斗，从而为提升企业的竞争力提供有力的支撑。
在当今竞争激烈的金融市场环境中，四大国有银行群雄争霸，民营和外资银行虎视眈眈，中国邮政储蓄银行要想在激烈的市场竞争中赢得主动，扩大市场份额，就必须迅速提升自身的竞争力，走良性的可持续发展的道路。
