第19课：王健林的执行力管理
执行力，即完成预定目标的实际操作能力，是企业竞争力的核心，是把战略规划转化为实际效益的关键。
作为中国首富王健林领导下的万达集团是一个多么庞大的集团，可以想象。如何确保集团旗下每个公司乃至每个员工都有强大执行力呢？
我们一起来看王健林的万达执行力管理秘诀。
王健林万达强大执行力的管理秘诀【企业管理】
浏览次数:1428 发布时间:2017-10-25 14:22:04 文章来源:企业管理-巨海集团
万达在开工的时候，就会确定开业时间。无论是万达广场、酒店，还是院线等项目，开工时公司内部就会确定什么时候开业。然后在每年9月份召开万达商业年会，在会上公布第二年所有的万达广场、酒店以及其他所有项目的开业时间。
提前公布开业时间，而且绝不延误，百分之百全部开业。从事不动产这么多年来，我们所有项目无一延期。”
房地产行业，特别是像不动产领域是一个长周期的过程，而且是非标准化生产，不同的地段要设计不同的形式，不同的区域要安排不同的商家。在这样的情况下，成本控制是非常困难的。
而万达这么多年来，可以说所有不动产项目，差不多有100多个项目，决算成本都低于预算目标，或者说净利润高于目标。算得到拿得到才是本事。比如说你说算一个项目是挣10亿，结果到最后只有5亿，你原来测算的现金流什么的都要崩溃了。怎么样算到拿到呢？这是有很多功夫的，核心来讲，作为不动产行业就是靠成本控制的功夫。
这个不要说民营企业当中，按哪怕是在我党也很难做到，很少有人敢这么喊，也许这和我在部队成长有关，所以深深地在我身上烙上烙印。到现在为止，在公司我都是这样一句话，要求员工做到的，我一定要做到。多少年来，我都敢说一句话，就是向我看齐。比如说不搞裙带关系，我没有任何亲属在公司工作。
我为什么这样做呢？我希望我的人才来了之后，不要让他感觉公司是家族式的，或者是决策不透明，或者是非理性的，老板一拍脑袋就做了决定了。现在我在公司里不报销一分钱，虽然这个公司我是绝对的大股东，也是一家私人公司，但是我自己带头，我作为大股东不占小股东的便宜。
在万达里形成了一种文化，只要大家经过博弈确立的目标，没有人说完不成或者说做不到。
当然，前提是目标是可实现的，绝对不是一拍脑袋做出的决定。所以我们一年的目标形成需要9、10、11三个月来完成。一旦确立一个目标，团队在执行力方面大家形成一种文化，在万达只有大家为完成任务去想办法，不会为完不成任务找借口。想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总是会找到借口。
在我们的团队里，大家共同感觉到完不成任务是可耻的，形成一种氛围。比如说每一年我们会把我们项目的成绩、品质，特别是品质，进行排名，做了多少个广场、酒店，从第一名排到最后一名，这个排名在年终大会的时候，会用很大的板子公布在外面。最后一名的人，很多时候，特别是一把手都会辞职。
万达执行文化的一个特点就是很少听说不可能。我在公司也特别反对这种说法，你可以说非常困难，但是你不能说肯定不行，干不了。那我们讨论什么呢？如果说任何一个任务还在讨论当中，博弈当中，你就直接否决了，这个事不行，这不是万达的风格。所以你只能说这个事非常困难，有可能完不成，你可以一二三四五的说明原因。为什么我提倡上下博弈，同级博弈，就是要博弈之后形成的任务，才有完成的可能性。
奖惩严格这句话说起来容易，谁都会讲，但是真正敢讲敢罚的真不容易。
比如说武汉的项目，他们创造了项目奇迹，一个公司不到100个人，2012年目标销售70亿，实际销售100亿，超额这么多。奖金敢不敢发？在万达，只要公司定了目标就完全兑现，不仅奖金拿得多，而且会作为最优秀的企业上台发言。这就是我们的文化。
第二个就是敢罚，我也举一个例子。当年我们的创业元老之一，一个管招投标的副总裁，我也很欣赏这个人。当时我们要举行一个电缆招标，一招就是一年的期限，已经有品牌库了，都是行业前三名的，千亿级的企业。但是他极力推荐一个几亿级的企业。当时那些副总都不同意，不签字。后来他的老总就把这件事告诉我，我们公司马上进行调查，这里面是有猫腻的，我们马上开董事会，把这个人处理了，因为他触碰到了我们的红线。
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编辑：巨海商学院
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