一个管理者的优秀与否,不在于自己做业务的能力有多强,而是他带出来的队伍有多强.那么,怎样才能带出一个优秀的团队呢?在管理人和事的过程中,有很多方面需要考虑,人不是物品,有各自的思想价值体系,怎样把他们拧成一股绳是最能体现管理者领导力的地方.早年创立上海广信科技发展有限公司(后改名为复星国际),并带领复星国际集团在中国香港整体上市的郭广昌是这样理解并实践的.

核心力量就是人才

郭广昌经常在公司强调,复星有两种资产,一个是复星账上的资产,一个就是人才.从创立复星开始,郭广昌就把人才放在最重要的位置,"复星能发展成全球化企业,依靠的核心力量就是人才".

人才是支撑公司快速扩张的根本,但也可能是制约公司发展的边界.复星的快速扩张正是得益于人才瓶颈的不断突破.郭广昌把引进人才当作引进"老师",在他看来,企业经营的过程就是一个不断找"老师"的过程,特别要学会用在某个领域比自己强的人.

对于人才,复星有自己独特的见解.

一是把人才作为资产来管理,做好人才资产的保值增值.

二是把引进人才作为一种投资行为,并且是回报率很高的投资行为.

企业家精神+ 高效执行力

为了网罗精英人才,复星学习了高盛集团的合伙人文化.所谓的合伙人文化,其实就是通过利益捆绑,让人才主动为企业卖命.高盛集团每年会分享给合伙人客观的红利,合伙人还可以参与公司项目跟投.

不过,成为高盛集团的合伙人还是有风险的,投资项目有赚有赔,而且合伙人并非终身制.

复星借鉴高盛合伙人经验,推出了自己特色的合伙人模式.

2016 年 1 月 11 日,复星国际发布公告,按行使价每股股份11.53 港元, 向 18 位合伙人全球核心管理人员授出共 1.11 亿股普通股股份购股权,约占目前复星国际总股本的1.29%.这18 位合伙人包括时任复星国际执行董事、复星集团各业务板块和职能板块的核心高管及海外投资企业的核心高管,是复星集团的首批全球合伙人.

关于合伙人的选拔标准,郭广昌说,"合伙人要有军人的素质,高效的执行力;同时对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任,并充满热情,保持企业家状态.""企业家精神 + 高效执行力"是合伙人的必备素养.

通过推行合伙人制度,人才也可以持续认同复星的文化价值观.复星集团过于庞大,如何文化融合,本身就是一个难题.合伙人制度第一个功能是起到了统一价值观的作用.

"你的风险得和我捆在一起"

全球合伙人之外,复星也还推出了团队/条线合伙人、核心企业合伙人等多维度合伙,以此激励优秀人才共同做大复星的平台和事业,以主人翁精神和企业家状态自我驱动."复星任何一个项目投资合伙人必须跟投 1%,如果他没有钱,谁投资决策支持他的人,投决会的成员举手表示支持这个项目,他投钱.也就是‘你的风险得和我捆在一起’."

合伙人制度推出的同时,复星也在组织和决策流程上持续变革.

其中最重要的变化是,以前,团队有限的时候,复星实行的是层层上报的金字塔形组织架构,变革后则变成与合伙人、项目制完善配套的,高效、扁平、网状的精英型组织,并充分利用移动互联网技术,将组织体系进一步扁平化、高效化.

合伙人制度因此也起到了第二个功能:防止大企业病的作用.

郭广昌在2016年致合伙人的信中提到,直到 1998 年复星医药上市,合伙人之间才明确了各自的股权比例.而且,这个比例是动态的,意在留下豁口,希望有更多的人加入进来共同创业.

2017 年 3 月,与郭广昌一同创业的两位核心人物梁信军、丁国其双双离职.尤其是梁信军的离开,一度引起相当大的反响.对此,郭广昌解释,"信军由于身体原因暂时要休息,我是表示遗憾,也表示不舍.但企业就像一个球队,我们不断要去赢,总是有一些球员需要休息,有新的球员要补充进来.所以复星永远是一个有战斗力、充满新鲜血液、充满激情的企业家球队."

合伙人制度,起到了第三个功能,补充血液,实现管理层更迭.

复星全球合伙人的招聘计划还在进行中.郭广昌说,"复星的一个全球合伙人就是复星的一个事业,一片江山,而复星的生态边界在哪里?则取决于复星能在多大边界之内网聚到多少合格的全球合伙人."

比尔·盖茨说过:"大成功靠团队,小成功靠个人".一个管理者的团队对于自身来说,重要性不言而喻.火车跑得快,全靠车头带.一个组织,领导是关键.郭广昌运用不断更新的合伙人制度,吸纳多方英才,造就了如今的商业大厦.